本文目录
要想推行好6S管理，首先必须解释到位。说明及教育是推行6S管理的第四个重要步骤。很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。
因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施6S管理的必要性以及相应的内容。例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过宣传栏、板报等多种形式进行宣传教育。
推行6S管理的第五个步骤是前期的宣传造势。6S管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。因此，适当的宣传造势活动是必不可少的。很多成功企业在推行6S管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。
推行6S管理的第六个步骤是导入实施。前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。
导入实施的各项内容包括很细致的规定。以区域划分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。
某企业在推行6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8～15cm、区划线4～10cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。
下列照片展示了该企业实施6S管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。
在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的6S考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。
对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。加权系数经验公式如下：
其中，K1、K2、K3、K4分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。
要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S管理考评标准是非常必要的。
6S管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。图5-2举例展示了某企业对6S管理考评结果的公布过程。
6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。因此，6S管理是一个永无休止、不断提高的过程。随着6S管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与工业工程（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的6S管理水平达到更高层次。
通过几个月、甚至一年的6S管理推行，逐步实施6S管理的前十个步骤，促使6S管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将6S纳入定期管理活动之中。例如，可以导入一些6S管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。通过这些好的方法，可以使企业的6S管理得到巩固和提高。
培训是6S管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与6S知识的培训。但是，在6S培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到6S活动中去呢？如果你作为6S活动的推动者，你打算如何做？请简单叙述之。
全方位有计划地进行6S管理过程控制
企业的6S管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。如图5-3所示，对于公司来说，要成立6S推行委员会、6S推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立6S推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写6S日常责任表。只有这样，才能使得6S管理的推行过程得到全方位的控制。
6S管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S活动日常化，最后形成实施惯性。如图5-4所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的PDCA循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。
6S管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解6S活动的意义，是推行6S的前提条件。此外，在6S管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进6S管理的工具，有针对性、有策略地开展6S活动，从而收到事半功倍的效果。本讲将介绍推进6S管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。
红牌作战经常贯穿应用于6S管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在6S管理的实施过程中加以灵活运用。
所谓红牌，是指用红色的纸做成的6S问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表6-1所示。
在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。
在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。
因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。
某民营企业在推行6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌（如下表所示），其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5%！哲学上有一种观点：量变达到一定程度就会产生质变。事实正是如此。这家企业通过推行6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。
红牌作战的实施没有一定的定势。每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。
红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。
红牌作战策略是贯穿于整个6S活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。在6S的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区别的，简单介绍如下：
在整理的过程中，应该能够清楚地区分出要与不要的物品，留下最有必要要的，坚决彻底地抛弃不要的物品，并能够从中寻找出需要改善的事情、地点和物品。在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找工作场所中可以改善之处。
在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”标示。这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放的状况，提醒工作人员加以改善。
清扫过程就是针对“红牌”问题，提出有效、合理的改善措施，从而减少“红牌”的数量。清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：有油污的、不清洁的设备；藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不该出现的物品。
设备损害、人身伤害等突发事件不但会给工厂正常的生产秩序带来负面影响，还会给企业挂上沉重的经济包袱。因此，如何保证工作现场的安全是所有企业，特别是制造型企业需要重点关注的问题。在6S中，通过定期的安全审查，对存在安全隐患的地方出示红牌，能最大限度地避免安全事故的发生。
清扫过程中已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示。因此，在清洁过程中就要分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。
在培养素养的阶段，红牌作战的方法依然是很有效的实施手段。红牌作战可以帮助企业员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加“红牌”的事物和场所，同时要想尽一切办法减少“红牌”的数量。
一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。
另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不能立刻得到解决。因此，红牌作战是一个持续的过程。对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。企业的红牌作战策略是随着6S的推行不断推进的。
某企业主要承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，但常常由于半成品堆积过多，产品难以发出去，造成工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，在很大程度上影响了工作效率的提高。
如果你作为企业的管理者，你会如何在该企业推广6S活动?如何运用红牌来解决生产现场中所遇到的困境。请简单叙述你的想法。
定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。
如图6-1，在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S管理的什么规定。这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。
定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生几率，保证现场的工作效率与现场安全。
图6-2中列举了一些定点摄影的图片集，从照片中可以看出：通过定点摄影并经过改善后，现场物品摆放得井然有序，现场的空间增加了近三分之一。可见，定点摄影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
图6-2整改前后的现场定点摄影对比
浙江某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现，这家企业确实使用了“定点摄影”：企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。
您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？如果存在问题，应该如何改进？请简单叙述您的想法。
2019年白小输油站6S现场推进会交流发言稿
宋厂长、各位领导、同事大家好：
根据会议安排我就我站6S工作做简要汇报，重点以我在抓6S工作过程中的心得体会为主，比较主观、不妥之处请谅解与批评指正，我虚心接受。
我原来认为，工作、生活场所的整洁、清爽是卫生问题，它仅是企业管理中不值一提的小事，既然是小事，自然在平时的管理中就会忽略，只有当上级领导来检查工作时进行一次全面的大扫除，这样的环境卫生整顿往往就是做给别人看的，而且热衷于口号、标语、文件的宣传等一些短暂而片面的活动。通过今年切实的对6S进行实际操作，让我及我们所有的参与人员，甚至连同我们的家人都对6S有了全面、透彻而深入的理解，并且已渗透到日常的工作生活中。那么，什么是6S呢？6S指的是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。这是按照工序排列环环紧扣，其实真正要去做的就是就是整理、整顿、清扫、持之以恒的搞，后面的自然而然产生，有因果关系。我们知道事故直接原因就是：人的不安全行为，物的不安全状态造成的，6S就是规范人的行为、使设备具有完整性的管理活动，这不是自然而然获得了安全，搞6S的根本目的是提高人的素质，这个理念领导在开始就要认识清楚坚定不移，所谓种什么因得什么果，种麦子永远得不到黄豆，开始想的这就是活动这就是口号，结果一定是活动一完什么也没有了，原地踏步，领导的起心动念基本就决定了这个事情的结果了，可能和菩萨怕因，凡人怕果的道理一样吧。
那么为什么搞6S呢？从我们的实际出发，我认为有以下几点：
一、这是工作任务是采油厂生产管理规定动作，今年又是验收年。企业搞6S的效果，主要表现在安全生产与产品质量提升，我们的产品原油没有售后，对我厂来说安全生产才是重中之重，所以6S工作是管理基础中的基础工作。
二、我个人认为6S是解决党建生产两张皮的切入点，是抓手，我厂面临冲刺百万吨油田目标，李文明董事长在我厂调研的时候忧虑我们的人员素质和百万吨油田匹配不？能在持续上产稳产中起到掌控作用不？7月3号厂党委刘书记在小河站调研，大家在讨论的时候一致觉得党建工作高质量发展，目前也面临一小部分党员素质问题，那么6S不正是解决人员素质的良药吗？
三、通过6S能提高了团队凝聚力，合作和谐，磨砺心性，例如：我们都知道劳模张国栋在小河站工作的时候，有些职工前面丢烟头，他在后面捡也不批评职工，时间久了职工自己都不好意思乱丢烟头了，当我站抓6S工作时我在捡烟头的时候意识到我们和劳模比不是输在能力上而是输在境界上，我们想的是捡烟头这是小事，站长就不是做这些工作的，其实这是傲慢的心在作祟，我们把自己看的太高了，我们是不想做、而不是不能做，更不是不会做。实际上，我们在每天捡烟头，冲洗蹲便器的时候，就会让我们的姿态自然就放低了，而且通过劳动我们会有感恩的心，感恩其他人的辛苦劳动，并且能尊重别人的劳动成果，使人变得谦虚了、知道真正打扫好一间卫生间其实也不是那么容易的事，这些都是在6S实践中才能获得的体验。其实中国古人也有6S高手，不然咋会有“不扫一屋何以扫天下”的高论，所以我更坚定6S常抓不懈的道路自信、理论自信。
该怎么做6S：核心因素是领导重视、全员参与和持续改进。
领导重视：主要表现为以身作则，自己做不到的要求别人基本都是空谈，言传身教很重要，让员工知道自己不讲卫生不讲规矩就是给别人添麻烦，这是没素养的表现。我们在刚开始执行6S的时候，让大家冲洗蹲便器大多人都不愿意，我想大家是认为别人不做这事，我却做这事，就会比别人低下卑微了，所以在接下来的推进会上我先表态：6S其他内容我不一定能搞好，但我一定能把卫生间打扫的干干净净，冲洗蹲便器从我做起。通过一段时间的亲力亲为，员工解除了让打扫卫生间就是受到屈辱的错误看法和观点，营造出劳动光荣的导向与工作氛围。
全员参与：首先班组长、党员划分了责任区、排了值班表、每天检查量化考核，每周大倒班验收各个责任区，分数不达标，这个班整体免除休假2天，培养集体荣耀感，做好正面引导与反向作用的工作体制，具体哪个人对责任区不负责任敷衍，经济处罚，对改进与维持好的做表扬并做为年底个人考评依据。其实真正大家素质提高了我想这些制度是不需要的。
持续改进：一个区一个区的讨论存在的问题并集广思益，先从最难改进的卫生间的脏臭问题开始，然后库房、食堂、生活楼、锅炉房、值班室、泵房等等一个点一个点改进，每周每月开对比会，在细节上下功夫。每周倒班集体针对角落、床底等隐蔽、死角的地方打扫，整体原则就是不要让有藏污纳垢的地方，一是因为脏乱差的地方就有可能是滋生罪恶的地方，二是因为6S的对立面就是“破窗效应”。
目前取得的效果：是全员首先动起来了、自发自动打扫角角落落，开始思考6S过程中问题、与解决方案。在我站演练期间有5点多起来打扫卫生的员工（7点集合排练），我很是感动，现在我站生活、工作环境有了明显的改变、包括影响到了家人都知道什么是6S了、知道这不是一次活动、一个口号，一次检查，这是改变人习惯的一次革命，好的工作靠的不是能力而是良好的习惯。
1.认识问题：好多人还认为搞6S就是搞装修、装饰，其实把握美观、舒适、干净、方便几个原则就行了，不要想太复杂。
2、急功近利：今天搞6S明天就要变成咋样咋样急功近利心态、因为每个单位的基础不一样、人员素质不一样，所以先定个小目标，一点一点的抓，只要是改变、改进都是进步，只要坚持就会以点带面，就会由慢变快的。
3、不够深入：我站6S还处于初级阶段、即整理、整顿、清扫上下的功夫大，清洁、素养、安全内容不够深、软件不够精细、辐射面不够全、时间不够长，好习惯也没有固化，和搞得好的单位还有一定差距，但是我们有信心有决心抓好这项工作，要经的起时间的考验，经的起上级的检验，通过积累、深化、内化将6S真正做到知行合一。
最后套用一句谚语作为结束语，原话是：我们不是为了明天当好人，今天才开始做好事，是好事做的多了自然而然就是好人。我改为：我们不是为了明天当劳模，今天才开始搞6S，是6S坚持的久了自然而然就是劳模。
汇报完毕
谢谢大家
靖边采油厂白小输油站常天
2019-7-22
为提升现场管理水平，提高员工素质，增强企业核心竞争力，公司根据总厂Q/14X202G23.3-2012企业标准决定自2012年8月起开展“打造精细化现场，推进6S管理”活动。其目的是提高全体员工素质，确保工作环境整洁、干净、安全舒适，从而减少浪费，提高工作效率。具体实施方案如下：
一、成立公司6S管理实施方案领导小组
组员：康小捷、杨英杰、陈智勇、邢乃俊、崔华、郭辉、盛泉；
组织成员职责：6S推行领导小组是公司6S推行的最高权力机构，全面统筹负责6S管理，划分责任区域。配备合理的资源，负责制定计划，6S制度，6S评估标准，对全公司6S管理全面监控。负责对6S的推行并组织指导各部门推行6S，培训6S相关内容。
(一)加强领导、落实责任。活动推进领导组、各部、车间、班组和责任人，要切实履行职责，加强相互沟通，及时研究解决
活动中遇到的问题。通过层层落实责任，把活动开展落实到部门车间班组及岗位，形成层层有压力、人人有责任的良好格局。
(二)广泛宣传，运用典型推动活动。充分利用各种形式，加大对活动的.宣传力度，提高员工思想认识，增强公司全体员工关注、支持、参与活动的自觉性和主动性。各单位要及时总结本单位的好经验、好做法、运用典型推动活动开展。
(三)完成规定动作，创新活动内容。6S活动每个S有其侧重点和不同要求，各单位除完成规定的动作外，在活动的方式方法上，要结合本单位实际情况，创新活动内容、丰富活动载体、推动活动开展。
(四)持之以恒，提高活动实效。6S管理是一个循序渐进、不断提升的过程，6S管理最大的难点在于坚持。为建立活动的长效机制，各单位要把6S管理作为日常工作和重要工作来抓，坚持把6S管理工作与生产经营工作一起部署、一起落实、按公司绩效考核规定考核，确保活动取得长足实效。
公司为确保“6S”管理工作顺利进行，鼓励员工提出合理化提案，对被采纳的提案者给予奖励，对不服从公司计划安排的员工，将根据公司《职工奖惩管理规定》处理。
